muekv75024的部落格

◎前言

◎第一部：放棄掌控的好處
☆第一章：掌控還管用嗎？
☆第二章：開放式領導的十大要素

◎第二部：規畫開放策略
☆第三章：目標，決定開放的程度
☆第四章：開放，究竟有什麼好處？
☆第五章：開放，也需要建立結構
☆第六章：如何協調組織內部的開放策略？

◎第三部：開放式領導，就是重新定義「關係」
☆第七章：開放式領導的思維和特質
☆第八章：如何培養開放式領導的能力？
☆第九章：失敗是必要的過程
☆第十章：開放，將為公司帶來什麼轉變？

◎致謝

推薦序1
社群趨勢新解讀——這是最開放的時代，也是最需要領導的時代
文∕王馥蓓

　　「喂，請問是奧美公關嗎？我們公司想要有Facebook粉絲頁，應該怎麼開始？這Facebook成立以後，會不會很多人罵我們？這些網路留言怎麼滅火啊？」

　　在過去兩年，上述的電話如雨後春筍般打進來——對於社群潮流，企業真地是既期待又怕受傷害。從企業主、行銷主管到公關負責人，大家所期待的是：終於有一個（或是多個）開放的平台，能讓企業以較為低廉的成本，真正了解利益關係人的需求與想法。在此同時，大家也害怕：如果開放了，這是否會像森林大火一般，一發不可收拾？

　　《開放式領導》一書，提供大家從策略架構到執行步驟，相當完整的論述。目前市面上社群趨勢的書籍，大多會把焦點放在宣揚社群媒體的影響力，並且強調如何運用社群媒體與消費者對話，以達成企業的行銷任務。本書則是從組織的觀點出發，嘗試以更宏觀的角度，並且更系統性的做法——從訂定開放策略目標、了解與衡量開放的好處、制定組織工作流程、建立組織結構，以及發展組織能力等，進而建立企業的開放式領導文化。

　　因此，無論是企業或是非營利組織，均可以更按部就班的方式，在當前的社群時代下，建立適合於自己的開放式領導，以更廣泛地與利益關係人——員工、消費者、商業夥伴、投資人、媒體等，展開互動對話，進而建立信賴關係！

　　奧美公關也曾經歷過類似本書中所提的過程，在摸索中建立起屬於我們自己的開放式領導文化，透過可能的社群平台，展開與利益關係人的互動與對話。在三、四年前，我們著手建立部落格——「奧美公關藏經閣」（網址：ogilvypr.pixnet.net/blog）。在成立初期，我們面臨到許多問題，比方說，「部落格的定位是什麼？誰會是主要讀者？由誰來參與分享？分享什麼內容？要不要開放留言？如果有批評該怎麼辦？」種種開放程度的評核。

　　透過逐步摸索與開放的過程，到今日「奧美公關藏經閣」已經成為我們與客戶、潛在員工、學生、大眾等分享的知識平台。我們讓外界知道奧美公關在做什麼，分享最新的品牌、公關與社群傳播知識與案例，也有客戶藉此平台登門拜訪，甚至還找到許多潛在的員工與優秀的實習生，這些都是開放所帶來的美好利益。

　　另外，我們也充分利用互動性很高的Facebook平台，成立奧美公關What If Facebook社團。透過這個只對內部員工開放的平台，我們鼓勵同事們分享觀點、展開對話，甚至還可以參與創新。所有同事都可以提供對公司更好的點子，一經採用還有獎金可拿。另外，同事也為自己的客戶專案發問，透過線上腦力激盪更多好的創意。當然，同事們也可以單純地分享工作心得，抒發個人心情。

　　當然，誠如作者所言，開放不代表沒有規範。全球奧美也制定了社群媒體政策，規範同事們在社群媒體上的分享、發言與互動，以確保有關公司或是客戶的機密不被外洩。開放與控制看似互相矛盾，但絕對有存在的必要性！在我們全面擁抱開放的社群時代，更需要妥善且密切地管理，方能避免組織承擔不必要的風險，享受開放所帶來的美好果實。

　　誠摯地推薦企業主管都應該看這本書！你會從更宏觀的角度，以及更有系統的做法，思考社群時代之下，如何與利益關係者互動、對話，並且建立信賴關係，進而成為一位真正的開放式領導者！

（本文作者為奧美公關企業公關事業部董事總經理）

推薦序2
擁抱開放，不需要太算計
文∕蔡明哲

　　《開放式領導》是一本很有意思的書，如果你是企業的領導者，我會建議你暫時拋開公司領導者的立場，放鬆心情閱讀這本書；否則，書中許多顛覆傳統企業經營的做法，可能會讓你喘不過氣來。如果你是新創公司的領導者，身上還沒有揹著太多包袱，我會建議從外部開放開始做起，結合社群與顧客來進行企業創新或顧客服務。
　　
　　閱讀本書的過程中，我的腦海裡不斷回想自己創業歷程的點點滴滴。當初，我創辦悠識數位顧問公司的願景之一，就是為了提昇國內市場在數位服務或產品規劃的專業能力，其中包括網站企劃及行動應用程式（Mobile App）規劃。因此舉凡能夠提昇整體市場專業能力的點子，都是我們樂於嘗試的範圍。
　　
　　事實上，過去，我在品牌行銷上的訓練與經驗，其實很少觸及開放式領導的領域。現在，我很樂意開放對話管道，你可以透過臉書或其他管道，直接參與並體驗我們的開放實驗過程。甚至可以說，採取開放，其實是創業以來誤打誤撞形成的態度，後來，逐漸演變為我們的企業文化之一。
　　
　　坦白說，身為一名創業者，我並不是一開始就以開放的心態經營事業與領導部屬，而是藉由創業與經營社群的過程，讓我逐漸成為一名相信開放力量的信徒。這個轉變的過程和我們公司從外部開放經營社群的模式有關，包括：

　　一、建立與經營「網站企劃」臉書（facebook）粉絲頁：持續分享網站企劃及介面設計相關文章，活動與課程資訊。

　　二、發起HPX（註）讀書會小組：於台北、桃園、台中、台南、高雄、花蓮等地，鼓勵當地業界朋友一起交流，並閱讀使用者經驗設計專業書籍。

　　三、舉辦HPX交流聚會：這是網站企劃工作者的實體聚會，讓大家有機會面對面分享交流。

　　四、發起HPX Campus校園活動：加速校園學子認識業界現況，目前以銘傳大學為起點。

　　五、公益活動：這也是我們從外部開放經營社群的實驗之一。

　　上述這些做法到目前為止，帶來的迴響、價值跟意義，都超過原先的預期。我們抱持的開放態度是：

　　●資訊分享：建立線上社群（網路）與線下社群（實體），促進知識與資訊的交流。我們並不吝於分享公司自身的知識與經驗，也不怕別人學走。

　　●參與互動：藉由與社群成員的參與互動，我們發現透過善意及簡化的原則，社群成員很容易複製彼此經驗，就此自行發展。擁抱開放，是HPX讀書會社群的成長關鍵。

　　●素人舞臺：HPX實體聚會活動每個月都邀請一些朋友來分享，我們特別鼓勵個人經驗與案例，所以，即使知名度不高的朋友，只要擁有專長、願意分享，都有機會上臺。

　　●開放權限：臉書粉絲頁「網站企劃」、HPX讀書臉書社團、HPX Party網站，是我們主要的網路平台，這些網路平台的管理權限開放給部分社群成員。來自外部的社群管理者的人數，甚至超過悠識數位顧問公司的員工人數。

　　●開放空間：悠識的辦公空間位於一樓店面，透過落地玻璃窗我們可以看到外面的人來人往。跟我們互動良好的業界朋友或客戶，任何時候都可以推開大門直接進入我們辦公室的使用者經驗（UX）圖書館區域，閱讀書架上的各種專業書籍。

　　●傾聽顧客需求：我們公司有許多新創的課程，多數與使用者經驗設計有關。其中有不少的點子，來自於我們的顧客跟學員的回饋。因此，只要願意傾聽，打開互動與對話的管道，總是會得到許多啟發。更棒的是，這些構想是來自於顧客心聲與市場需求，而不是我們關在辦公室閉門造車。

　　事實上，這本書究竟能不能讓你成為開放式領導者，並不是那麼重要。重要的是，你是否體驗到開放的價值？進而從中得到說服團隊改變態度的力量？畢竟，沒有團隊的共識，想要開放是相當困難的事情。

　　此外，擁抱開放，不需要太算計。因為，算計太多，並不會讓你獲得開放的力量。建議在開放的初期，或許可以建立實驗計劃、直接嘗試，或許是個不錯的開始。至於該如何計畫，本書已經提供許多準則與框架，引導目前正在開放與掌控之間掙扎的你，進入開放式領導的世界。

（本文作者為悠識數位顧問公司創辦人暨首席資訊架構師）

【註】HPX一開始是Happy Planner Crossing的縮寫，為網路企劃人員的交流聚會。後來，參加的人愈來愈多，成為網際網路相關工作者的交流聚會，ＨＰＸ定義為：
　　H：Happy
　　P：Planner, Project Manager, Product Manager, Producer, Prototyper (Designer), Programmer, Professor
　　X：交流

推薦序3
開放的力量：從莫拉克災情中心、全球之聲到維基百科
文∕徐挺耀
　　
　　當我在撰寫這篇文章的同時，正在日本仙台參加災害科技會議。二○一一年，日本三一一地震發生後，我們可以看到有如此多的日本資訊工作者組織起各種有用的訊息平台，成立各種卓有成效的災害復原的志工團體。在過去的思維裡面，建構這樣的團體需要大量的金錢跟人力物力，有意思的是，這些團體的領導者有的是你無法想像的害羞的年輕人，有的是遠在東京從事手機產業工作的大叔，但他們都成功的用某種開放式的架構，組織起成功的災害支援團體，提供迅速又有用的社會服務。
　　
　　而以我個人經驗來說，二○○九年台灣發生八八水災時，我所服務的台灣數位文化協會所做的莫拉克災情中心就是一個例子，我們組織工作人員和志工，在短短十天內，把政府災害系統中的訊息，盡可能的做到開放資料，並且把系統外急著想參加的人們導入官方的救災體系。這個過程除了開放組織、共享資料，後來，這個經驗也受到其他國家重視，甚至「出口」到亞太經合會（ＡＰＥＣ）通信小組中，成為各國有興趣了解的計畫。我們用的，也是基於社群網路的開放領導架構。
　　
　　另一些可以見到的案例，像是世界上最主要的公民新聞組織全球之聲（Global Voices Online），也是運用開放型參與，讓這個公共計畫能大量的供應世界上比較少見國家的新聞。不過，事實上，編輯跟作者們往往分布在很遙遠的區域，甚至一年只見過一次面，但他們還是營運得很成功。比方說，二○一○年馬達加斯加共和國（Republic of Madagascar）發生政變期間，很多大型通訊社的新聞來源，得仰賴這個非營利組織的協助。這也是一個開放式領導案例。
　　
　　這些都是以小博大的成功案例，為什麼這些事情現在愈來愈常見？
　　
　　因為技術工具的進化，社群媒體改變人與人之間的關係，我們可以用很低成本的社群媒體工具，完成以前想都不敢想的事情，我們可以聯絡很多人，我們可以零成本跨地區工作，我們可以很低價取得以前很昂貴的專業知識，甚至可以說網際網路和社群網路幾乎改變了所有組織的運作。
　　
　　但如果說這些成功的案例都是因為社群網路，未免失之籠統，毫無細節可言。這也是本書的價值，本書提出如何使用各種新的工具跟思維方式，科學化的說明開放領導架構怎麼運作，進而怎麼導入到你的組織與工作中。
　　
　　目前坊間很多關於社群網路的書籍，但很多都偏向直接的操作，還有以行銷為導向的探討。但這些使用的探討只是一種技術的探討，一旦技術工具改變，難道我們就不做這些事情了嗎？所以，使用這些技術時，還是建構在堅實的運作邏輯之上，這點也恰好是台灣的公司與組織比較少經歷的。
　　
　　事實上對於開放架構，很多人想像的是類似YouTube或者臉書（Facebook）一樣，憑空創造出前所未有的開放型體系，但這本書探討的是更多的層面是既有的組織與架構，如何導入開放式領導。這證實開放領導架構不止能用在非政府組織（ＮＧＯ），也可以用在公司，書中所述的戴爾電腦（Dell）、寶鹼（Ｐ＆Ｇ）、百思買（Best Buy）等諸多公司，都已經是財星五百大等級的大型公司，本書提供了一個方向，對於大公司以及政府導入社群網路的策略有詳盡描述，有案例與實作，也有好的衡量基準。
　　
　　幾年前，筆者參加維基百科（Wikipedia）年會，驚訝於其中參與者的年齡，許多子會議的召集人只是大學生，甚至有中學生參與其中，雖然參與者很多都年輕且無經驗，但維基百科卻是世界上最重要的非營利網站，就可看到開放領導架構對於釋放生產力和創意的威力。因為整個維基百科的運作架構就是建立在類似的開放架構上，團體能自行組織，並且有有效的社群控制手段，讓整個社群可以在某種規則下，創建更多的內容。許多人想要仿效維基百科之類的組織，想創造出類似的自組織，卻未必能成功，其中不僅在哲學上要理解開放領導思維，並且有對應的營運手段以及工作方法才是實質，這本書很實質的觸及了每一層面，這就是值得讀者反覆再三精讀之處。

（本文作者為台灣數位文化協會執行長、
莫拉克災情中心發起人、PanSci泛科學網站創辦人）