muekv75024的部落格

前言　地方的持久性

第一章　經營消費心理

對那些出生在某個國家，之後到另一個國家受教育，後來又到第三國工作的人，或是父母擁有不同國籍，家人散居世界各地的人來說，國界或許沒那麼重要。不管全球化、跨國界與跨文化融合對我們有多少影響，「家」仍能為我們代言。

第二章　經營實體通路

有些消費者認為，真正的街坊陽台是被星巴克弄垮的本地咖啡店，真正推動公民精神的是被大企業弄垮的本地肉販、五金行和銀行，而那些大企業只會從國外進口原物料，而不用國產的原料。

第三章　經營虛擬通路

虛擬世界無法獨立於實體空間而存在。從支援網路和無線通訊的實體基礎設施網絡，到管理商業活動的地域管轄權；從提供消費者瀏覽網站的網路架構，到虛擬通訊和實體商務之間的連結；虛擬和實體互相纏繞、彼此糾結。

第四章　行銷地方特色

品牌的地方傳承能決定銷售的成敗。並不是說，所有的品牌都應該突顯原產地，但我們相信，所有的企業都必須意識到自家品牌和地方的正反面聯想，並盡全力設法改善不好的印象。

第五章　兼顧在地行銷和全球行銷

品牌的名聲越響亮，就必須對顧客的需求更敏感。正因為品牌的規模和聲譽提高，品牌就更容易受制於消費者的壓力。只有深刻地認識到，一個小差錯能使企業多年來小心維護的信譽毀於一旦，我們就會記得顧客才是老闆。

結語　不論規模大小，地方依然重要
謝辭

前言
地方的持久性

　　2010年，皇家馬德里（Real Madrid，簡稱皇馬）的年營收五度蟬聯全球足球俱樂部之冠。毫無疑問，瘋狂的西班牙足球迷合力完成這項成就，但他們只是皇馬成功的因素之一。

　　皇馬是最懂得國際行銷的足球俱樂部，他們延攬不同國籍的球員，來強化以西班牙球員為主的球隊，並提高該球隊的全球品牌形象，並靈活運用日益熱門的官方網站(www.realmadrid.com)，以及社群媒體臉書(Facebook)、推特(Twitter)和YouTube，提供西語、英語、日語及阿拉伯語的內容和全球球迷互動。

　　單單官方商品和授權，在網上和九十多個國家的銷售額就占了皇馬歲入的三分之一左右。在二○○九和二○一○年球季，球會公布愛迪達和皇馬的聯合品牌商品在海外的銷售，「大幅超越國內的銷售」。

　　皇馬確實是個全球品牌，但無疑的，它的魅力和馬德里這個城市息息相關。看來或許矛盾， 但皇馬之所以成為全球最受歡迎的足球俱樂部， 正是因為維持馬德里(Madrileno) 這個特殊身分。正如「Real」這個字在西語中是皇家的意思，該俱樂部自一九二○年代便擁有西班牙國王授與的皇家特許。

　　更重要的是，皇馬是個道地的本土球隊，自成立以來就一直由當地的股東，也就是俱樂部的會員所持有。到二○○九和二○一○年賽季為止，球會已有九萬一千五百二十六名會員，其中包括成年、少年和老年會員。皇馬每年舉辦四十場球賽，場場都吸引八萬多名觀眾持票進入它的地標性球場，對推動城市文化與城市生命力具有非常重要的作用。

　　皇馬的成功是因為既是本土也是國際，是虛擬也是實體，這些元素相輔相成，從不互相衝突。

　　隨著世界日益全球化而且相互連結，積極的行銷商便放眼最大的市場利益，將品牌推廣到全世界以獲取最大的市占率。這種方式沒甚麼問題，而科技發展也使得這個做法比以往更為可行。但企業若忘了其他類型的地區也很重要，那就很危險了。全球化不但富有魅力，而且是重要的行銷策略，但若是一昧地只想攻占全球市場，所冒的風險就是讓自己被潮流淘汰。

　　美國眾議院前議長湯馬斯． 歐尼爾(Thomas P. O’Neill Jr.)曾說過一句名言：「所有的政治都是在地政治。」商業活動也是如此。麥當勞擴展到全世界，但在菲律賓卻是「快樂蜂」(Jollibee)本土快餐連鎖店主宰整個市場。谷歌(Google)在全球家喻戶曉，提供超過一百二十種語言的搜尋介面，但俄羅斯的Yandex 和中國的百度卻在本土市場擁有最高的市占率。

　　那些已經站穩本土市場的在地競爭者和企業新貴，在不斷地取得更多跨國資金與技術的同時，正悄悄地跨入全球品牌市場。這意味著，企業不論大小都得兼顧本土化（在地化）和全球化才能成功。

　　行銷商一旦重視在地的重要性，就有機會檢視如何策略性地運用在地的概念來行銷。在我們看來，消費者和商品或品牌如何互動取決於在地化的吸引力。從超市貨架上的早餐麥片如何放置，到數位商店的瀏覽和結帳是否便利，都強烈地影響我們對品牌的選擇，或決定到底購買與否。

　　放眼更大的地區，譬如夏洛特(Charlotte)或芝加哥，坎昆(Cancun)還是峇里島，她們各自獨特的地方性將決定__我們選擇在哪裡創業或渡假的原因。消費者和在地化的關係深深影響行銷業務，換句話說，對我們每一個人如何安排各自的生活至關重要。

地方的基本元素

　　在過去五十年，任何一位行銷商或商科學生對傑羅姆． 麥卡錫(E. J e rome McCarthy)在一九六○年提出的行銷4P理論應該都很熟悉，該理論也受到其他教科書作者廣泛的採用。這4P代表的是：產品(Product)、價格(Price)、促銷(Promotion)和通路(Place，地點、地方、位置)。在這個模式下，「通路」指的是方便消費者買到產品的各種實體配銷活動。

　　今天看來，這個定義顯然過於狹隘。地方和位置的多重面向對行銷意義重大，任何品牌都應該仔細考量各個層面，才能在這環環相扣的世界裡創造最大的影響。

　　從更全面的觀點來看，我們認為地方概念的根本組成包括以下幾個方面：

心理聯想

　　人們對「地點」有個心理聯想的網絡。消費者會認為佛羅里達的橘子就代表多汁，或是把道奇的運動休旅車 Durango 和崎嶇不平的野外聯想在一起。這樣的聯想會轉化為對各種商品的偏好，如水果產地、網頁瀏覽器等等。

實體通路

　　行銷商的工作是讓顧客容易買到商品，而商店可以透過便利的位置或鄰近其他零售商來吸引消費者。空間的安排和運用都會改變人們的欲求，激發購買的欲望，如耐吉(Nike)和蘋果商店(Apple Store)就是很好的例子。

虛擬通路
　　
　　越來越多消費者從網路虛擬通路搜尋資訊或購買商品。有地理定位裝置的行動電子產品，讓行銷商能針對消費者所在的地點，將特製的廣告或電子折價券在特定時間傳送給他們。

地理層面

　　消費者對在地經濟有個特殊的貢獻，那就是他們「購買」地方，例如以觀光的形式到法國或西班牙，而這些地方也都以旅遊勝地聞名，積極自我推銷。當旅遊地點，如法國香檳區和印度馬德拉思(Madras)的地名都成了可銷售的商品，地方和產品就纏繞在一起，密不可分了。

全球通路

　　從麥當勞到全球最好的品牌，起初就是領先的本土品牌，而領先的本土品牌才有機會進軍國際。今天的公司必須同時以多方位行銷來創造一條良性的迴路。

　　對行銷商而言，善用通路的所有元素包括：使用實體配銷，也就是將產品送到消費者所在地的一連串動作；運用零售，也就是透過實體或虛擬通路，挑選和設計商店的地點來呈現商品；關注消費者行為和消費者心理，也就是瞭解消費者如何根據品牌和地方的關聯來做出購買決定，然後設法改變；最後是建立組織策略和架構，也就是選擇行銷的地點，並在行銷地點設置營銷處。

　　一般討論4P時總是順著一定的次序，先是產品然後是價格，之後才是其他，而沒有將4P視為彼此重疊和相互依賴的活動組合。這種想法促使管理者把重心放在產品開發，並認為這是行銷規劃必要的策略起點。

　　管理者一旦將在地化通路放在最後順位，自然會視商品銷售和配銷才是達到既定目標的戰術，只有在裁定行銷方案的其他三個部分後才會考慮在地化通路。然而經驗顯示，最後才考慮在地化通路會嚴重降低行銷機會。

　　寶僑家品（P&G）因為提前考量在地化通路的問題而推出「雙效超濃縮洗衣精」，結果在同樣的貨架上得放上原本兩倍的量才足以應付需求。蘋果公司因為熟知在地化通路很重要，選在位置好的地點開店，藉由讓消費者透過觸摸、親身感受產品，來傳達在蘋果商店裡使用蘋果產品的特殊體驗，成功獲得豐碩的銷售業績。

　　在本書中，我們會說明在地化通路何以對行銷規劃的決策十分關鍵，而且為甚麼比起以往任何時候，都不能是最後才考慮的部分。我們的目標在於討論行銷活動中，在地化通路的多個層面：從某個特定產品應該放在超市的哪個貨架上，到一個品牌如何在總體規劃策略中，兼顧到「全球標準化」和「地方適應性」的行銷方案。

　　平坦又崎嶇、全球化又在地化的世界

　　在過去幾年，我們不斷收到各種混雜的資訊，告訴我們這個世界是怎麼被安排的。

　　有專家學者說，這個世界是平坦的，但也有人堅信它布滿荊棘。有政治家和觀察家說，各種文化和價值觀正在不斷匯聚，但也有人指出，文化差異造成國際間的各種矛盾和衝突。

　　有人讚頌全球化的出現，卻也有人批評它帶來危險。還有人說，雖然消費者希望住在「數位化的雲端世界」，但還是在乎親身觸摸的感覺。看來只有一件事是確定的，那就是各種趨勢彼此競爭，同時從四面八方使出渾身解數來吸引跨國企業。

　　這種眾說紛紜的情況讓我們不得不有些疑問：究竟哪種學說和趨勢會成為主流？會影響哪方面？對行銷商而言，哪些看法最重要？他們又該針對哪些說法提出因應方案呢？

　　正確的答案是：根本沒有正確的答案。

　　現在的行銷目標和商業模式都不相同了，所以提出各種想法的人可能都是對的。如果我們接受這個前提，也就同意地方性依然很重要，本土化和全球化一樣不容輕忽。這也表示我們相信IBM的成功，是因為提出「四海一家的解決之道」，而匯豐銀行則是以「世界的本土銀行」自居，用「環球金融、地方智慧」的口號吸引顧客。

　　在地行銷和全球行銷必須相依共存。

　　沒有一家全球企業會比麥當勞或可口可樂更能代表道地的美國風；對某些人來說，這兩家公司還可能是他們與美國文化或商品的第一次接觸。然而，如果麥當勞本身不是傑出的本土品牌，它也無法揚威國際；如果麥當勞沒能突破原有的全球化核心產品而持續擴展，並在各地推出正宗的在地風味，也無法滲透全球市場，更別說成為主導地位了。

　　但是，麥當勞在某些市場的成功是漸進的，譬如歐洲市場占其總營收的四○％，而亞太地區、中東和非洲等市場，加起來還不到總營收的二五％。儘管如此，麥當勞每一家分店幾乎是由當地人所擁有，雇用的員工也是當地居民，而且盡可能使用當地出產的原物料。麥當勞不僅鼓勵每一家連鎖加盟店積極投入當地社區的發展，這個全球漢堡業的龍頭老大，還竭盡全力推出迎合當地口味的客製化菜單。

　　虛擬與實體並存的世界

　　說到「雲遊四海」的公司，冠軍頭銜非谷歌莫屬，它的所有服務和產品都是通過「雲端」，傳送給全球的消費者。谷歌的辦公處或伺服器在哪裡並不重要，只要我們隨時隨地都能連上網路使用它的產品就好。不過，谷歌最近卻因為自以為「超越地理限制」而付出很大的代價。當谷歌發現中國人權異議人士的Gmail 帳戶遭駭客入侵後，於二○一○年一月宣布考慮將信息空間市場和公司都撤離中國。

　　這已經不是谷歌第一次和中國政府起爭執。多年來，谷歌一直不願意順從中國政府，任其審查谷歌中文網頁的搜尋內容。對於谷歌和中國政府後續的爭論，沒有多少人相信谷歌能贏。在那段期間，谷歌還因為﹁街景視圖﹂服務在拍攝德國街景時，近距離拍下私人住宅的特寫，而面臨侵犯個人隱私的訴訟。谷歌的主要產品都沒有實體，但公司和地方的關係卻突然間變得根深柢固。

　　網際網路和行動電話是一長串科技進展中最新的兩項技術，它們透過降低地方之間的地理屏障徹底改變了市場行銷。就以數位產品為例(例如文字或音樂)，整筆交易從產品製造和配銷，再到訂購、交付和使用，都可以在虛擬空間裡執行。即使對實體產品而言，網路搜尋、訂貨和付款等服務，也都能替代傳統的實體零售通路。網路藉著加速散播的口碑和病毒式廣告，徹底改變了行銷傳播，讓全世界的消費者對品牌的認識齊頭並進，其程度甚至超過電視所做到的。

　　然而，信息空間市場雖然在理論上去除了傳統的地理疆界，但實際上地理位置依然很重要，谷歌事件就是明顯的例子。而政治疆界連帶的相關法律、條款、稅收和貿易協定，仍然能限制銷售商與其數位產品或實體產品。相對來說，跨越國界的網路交易算是很少的。

　　最新的通訊技術內建「地理定位」功能，進一步提高在地化在行銷組合中的重要性。

　　這些定位功能的精確度高，能找到行動電話的位置，然後回報給用戶、電話公司或第三者。公司行號也能根據消費者所在的地點，將廣告和促銷資訊提供給他們。有些網站，比如Yelp，反過來讓消費者可以回傳標有地理位置的評論和照片(以確認評論者到過所指的地方)；而這些內容也逐漸能左右餐飲業、旅館業，和其他服務業生意的成敗。

　　整合在地的諸多層面

　　皇家馬德里穩穩地坐落在心理聯想、實體和虛擬通路中。對球迷而言，不論是球會裡擁有投票權的會員，還是每場球賽都到場歡呼的超級粉絲，他們和球隊的情感聯繫，使得皇馬品牌在他們的集體意識裡占了家人和朋友以外最重要的位置，而具有地標性的班拿貝球場(Bernabeu Stadium)便是球迷聚集的地方，它見證了無數的冠軍。

　　班拿貝全年無休，主辦各種音樂會和球賽以外的其他活動。遊客從世界各地來參觀球場，欣賞球會博物館裡收藏的獎盃，還在禮品店購買相關商品。皇馬為了能觸及全球日益壯大的球迷團，(在虛擬空間)提供了網站、網路新聞和行動應用程式，讓球迷能觀看球賽花絮或使用其他服務—有些免費，有些要付費。

　　皇馬的例子提示我們，在地的經營管理變得越來越複雜。

　　早年，行銷剛成為正式學科的時候，大多數企業都還停留在地方產業，很少公司做到全國性配銷或成為全國性品牌。隨後當企業開始成長，重心也轉為全國性行銷，特別是藉由提高供應鏈的速度和效率來連結不同地方。到了一九七○年代和一九八○年代，許多公司轉型為跨國企業，企業所到之處也相應增加，讓行銷商得以展望更多有利的商機。

　　一九八九年柏林圍牆倒塌，象徵過去的共產政權正以全新的面貌對西方的行銷商開放。原來的跨國企業走向全球化，在國外市場取得前所未有的高銷售百分比。但行銷發展的全球化階段，所引發的爭論不斷，主要是針對希奧多． 李維特(Theodore Levitt)挑起的議題，也就是全球標準化的優勢與當時普遍採行的在地調整之間彼此抗衡的問題。

　　李維特倡導全球標準化，因為他認為世界各地的消費者都希望以最低的價格買到最新、最可靠、品質又最好的產品。但根據絕大多數全球行銷商的經驗，行銷方案中的確有些部分需要調整以適應當地的情況；而修正的成本可以很低，所以企業仍能維持獲利。

　　到了一九九○年代，大型的全國與全球行銷商開始重新調整他們在地方上的焦點，也就是從全球或環球通路往超級本土通路(hyperlocal place)轉移。在這個超級在地化階段，許多原先用來開發網路和遠程通訊的科技，在結合地理定位功能後，使行銷商得以精準地標出消費者所在的地理位置，甚至精確到城市的街區或是店面。

　　因為資料蒐集、儲存和分析的成本降低，互動式遠程通訊又很便利，所以行銷商更容易針對個別消費者或微區隔(micro segments，譯注：具有不同價值的顧客群)，將促銷折扣等微量電子訊息，在消費者瀏覽特定店鋪時傳送給他們。同樣的，地理區隔的精確度也提高了。

　　於是，全球行銷商有更完善的資訊、快速製造的能力，運輸成本又降低，便可以在同樣的品牌下，根據不同地區的偏好來調整產品類別，或客製不同樣式的產品。在全球擁有兩千家分店的西班牙服裝公司Zara，每天監測每家分店的銷售狀況，進而快速縫製小批量、新式樣的服飾，然後將這些特別為消費者「量身訂做」的貨品送到各個分店。

　　行銷商在處理地理擴張業務的同時，也必須從心理層面掌握地方的複雜問題。企業一旦在瞭解和塑造消費者行為變得更有經驗，尤其是那些領頭的消費品行銷商(如寶僑家品)，就更想知道消費者腦袋裡在想甚麼。廣告的內容也從讚頌產品的功能性優點，轉變到建立消費者和品牌之間的情感聯繫，從而為品牌在消費者的心理建立據點。有鑒於人們習慣把意義附加在和地方相關的品牌上，於是行銷商對實際的地點或想像的地方都開始感興趣。想想看，許多商品的廣告圖像不都是集中在郊區家庭生活的點滴嗎？

　　在一九九○年代，全球資訊網和精巧的搜尋引擎造成消費者廣泛使用網路，於是行銷商便著手開拓虛擬通路。但早期的網站內容都很簡略，慢慢的才有網站提供比較有深度、複雜的資訊，並增加商品交易功能。

　　企業界也開始追求這樣的前景：消費者可以在網路上用較便宜的價格和更便利的方式買到任何商品；更有效率的跨國供應鏈可以削減成本並縮短時間，同時取代全國性和區域性的配銷商；另外，由於網路行銷傳播價格低廉，口碑傳播快速，全世界的消費者會開始注意到全球品牌，會想擁有同樣的品牌，也會願意在虛擬的網路裡和行銷商打交道。

　　我們相信，行銷商若能整合地方的各個層面，同時重視在地市場和全球市場、實體通路和虛擬通路，以及產品功能和消費者心理，他們就擁有極大的競爭優勢。行銷商必須在適當的地點提供產品和服務，因此比起以往任何時候，不論是在虛擬空間或實體世界的配銷活動，都對行銷的成功與否影響更為明顯。同時，行銷商還要能覺察市場的激烈競爭及顧客動態，並瞭解這些情況會因地區不同而有差異。企業唯有對地方有更完整的認識，才能更有效地將地方的概念融入行銷的策略與實戰經驗中。

　　調查報告發現，企業執行長在安排經營重點的優先順序時，都過度重視產品創新對企業成長的作用。但事實上，行銷組合的其他三方面，即價格、促銷和通路上的創新，也同樣能推動公司的成長。

　　L’eggs 褲襪公司是個很有名的例子，可以用來說明通路的創新如何有效提高公司的成長。在一九七○年代，顧客只能在百貨公司才買得到褲襪，而且不但得在混雜各種款式、顏色和尺寸的展示品中翻找想要的貨品，還經常會發現缺貨。但後來L’eggs 不一樣了，品質還是一樣好，但是通路變得順暢，還增設了新的配銷系統。

　　L’eggs 品牌開始在超市和雜貨店裡販售，以寄售的方式獨立陳列。這樣一來，L’eggs 銷售員主要的工作就是補貨，把產品擺設得井然有序，還會在包裝上用醒目的色彩標示，讓消費者可以很快找到需要的產品。包裝的外型不但為品牌命名，也在消費者心目中占有特殊的地位(譯注：L’eggs 首先推出特有的商品包裝，將產品放在白色塑膠製的大號蛋形容器裡陳售，因而為其產品命名。)直到今天，L’eggs 仍是褲襪市場的領導品牌。

　　通路，尤其是地方通路，雖然在4P理論中最不受重視，但卻值得管理階層多注意，畢竟地方通路是商品交易發生之所在。雖然百事可樂行銷全球，但它瞭解，唯有在各地市場一步一腳印地取得銷售成績，才能真正贏得全球市占率。同樣的，即使今天世界趨向一體化，幾乎所有的行銷都還是採取零售的方式。

　　毫無疑問，企業間的交易是以全球採購合約的方式進行，甚至出售基礎建設方案和飛機給外國政府。但要記得，美國七○％的國民生產毛額(GNP)是由消費者驅動的。

　　在某些情況下，消費者偏好購買全球品牌更甚於本土品牌，而且也越來越樂意透過網路向遠地的供應商買東西。即便如此，大部分的經濟活動仍然維持在地化，考量的就是時間和地方功能的重要性。

　　另外，從二○○八年金融危機以來，我們更願意相信大街上的本地銀行，而不信任那些不把我們當一回事的國家銀行或國際銀行。因為一旦發生問題，我們最需要的還是當地的服務和支援。這也是為甚麼，擁有全國代理商、辦事處和理賠人員網絡的州立農業保險 (State Farm Insurance，譯注：又稱國家農業保險)，幾十年來以「像個好鄰居一樣，州立農保就在你身邊 」做為宣傳口號。

　　企業在分配行銷傳播經費時，地方因素是一個關鍵的考量重點。

　　地方性廣告是接觸消費者最好的方式之一，到現在還是一樣。就拿汽車業來說，它一直是廣告業的大客戶。在二○○八年(即本書取得所需的完整資料那年)，在地的汽車經銷商所花費的廣告支出，占全美汽車製造業、經銷商協會和在地經銷商廣告支出總額，約一百四十七億美元的四○％。在同一年，全體廣告客戶在電視、廣播電台、報章雜誌和網路上支出的廣告費用，超過半數都是用在當地、非全國性的媒體，包括當地的廣播節目和有線電視，當地的廣播電台、報紙，以及當地的網站和網頁清單。

　　有效地經營地方的多個層面是零售業的核心工作。

　　零售商積極爭取最好的地點，但所謂最好的地點則取決於多種因素，比如交通流量、行人和車輛在一天內不同時間經過的次數、購物的便利性，以及附近是否有互補性零售店等等。從製造商到倉庫到商店連成可靠的配銷通路，以及可靠的庫存管理，都是有效控制成本的關鍵。

　　店內的動線規劃也很重要。店內走道的布置或是貨架陳列的小幅變動，都有可能改變消費者的購買行為。此外，地理環境、季節變化，和其他影響顧客居住環境的因素，都會影響他們需要買甚麼樣的產品。漸漸的，顧客會希望零售商能將消費者在實體商店的購物經驗和網購經驗整合起來。

　　對於想提高產品價值的行銷商來說，依賴地理(或人口)區隔，會比根據生活型態、興趣，或媒體使用習慣來區隔消費市場，來得平淡無趣，但在選擇目標市場和產品定位時，考量地方因素還是最可靠的方法之一。不同的地區之間仍存有社會和文化差異，因此地理區隔可以有效地替代消費者的生活型態，並將行銷訊息傳送到消費者居住或購物的地區。

　　企業對某地區的認識大部分來自過去，來自美國和其他工業化國家的經驗，這種情況為管理者帶來很大的挑戰。因此，為了能適應新的地理環境和不同程度的發展，管理者必須不斷地調整和拓展這方面的認知。

　　例如，我們對供應鏈和配銷通路的理解，有多少能適用於不同類型的發展中國家？

　　選擇零售據點和規劃區域擴張的最佳策略又是甚麼？就以美國的割草機製造商百力通(Briggs & Stratton)為例，當美國郊區的需求停滯時，百力通即向海外市場尋求發展。

　　他們在中國農村的割稻機和種稻機上看到了新市場，認為可以將其生產的引擎與之結合。不過，百力通現在的挑戰是要在農村當地找到可以開發市場的配銷商，而另一項困難的工作則是要取得中國政府的背書，同意提供大額補助金協助農夫購買機器。

　　對任何大小企業的管理者而言，最大的挑戰莫過於如何巧妙地協調地方的諸多層面。在我們的理想世界裡，品牌經理要能針對小至微型市場，大到全球市場等不同規模的特定市場，將各種資訊和品牌的實體形象、虛擬存在和心理意涵相互參照，從而做出最好的決定。

　　明智的在地化

　　皇馬球隊和馬德里城市相互依存，讓彼此得以生氣蓬勃。每年數以百萬計的遊客到馬德里觀光，目的只是為了看皇馬踢球；而持有皇馬季票的人士和繳納年費的會員組成的強大球迷團，也與當地經濟的發展密不可分。

　　多年來，球會贊助許多當地活動，特別是青少年和受刑人為對象的社區推廣方案。

　　皇馬基金會目前還贊助以中南美洲、中東和非洲兒童與青少年為對象的服務方案，這些方案不但結合體育、教育和健康，而且同時推廣和平的價值觀；不久前，中國也成了皇馬贊助的對象。

　　從在地化的角度重新聚焦本土，將成為行銷商關鍵的競爭優勢。

　　這個新觀點不把市場範圍視為渺小的個別消費者所形成的集體，或視為從個別國家和地區中輕易劃分出來的行政區塊，而是從個人與社會的相互關係，共同的愛好與價值觀，以及特定的地理、文化和政治特點來重新詮釋本土。

　　一九九六年，當希拉蕊． 柯林頓(Hillary Clinton)的（同村協力）(It Takes a　Village)出版之際，有人對書中的前提不以為然，認為在這個漸趨全球化和強調個人主義的時代，她的論點過時了。希拉蕊從非洲的一句諺語裡得到書名靈感，她在書中強調：首先，說出這句諺語的智者一定會對我們的現代村落感到困惑。從古至今，「村落」指的是個人和家人一起生活、工作的一個確實地理位置。一聽到這個字眼，許多人的腦海裡就會馬上浮現一個路標，上面寫著，「美國某某城鎮；人口數：五千三百四十人」，接著就是象徵當地教堂和民眾俱樂部的標誌。但對大多數人而言，今日的村落不再是那個樣子了。

　事實上，我們的文化變得太過忙亂而且支離破碎，讓人很難描繪出一個現代村落的圖像。大家庭的成員很少住在同一個城鎮，更別說住在同一個屋子裡。在許多社區，犯罪活動和因此造成的恐懼讓我們大門深鎖。過去我們習慣和鄰居坐在陽台或走廊閒聊，但現在我們卻待在家裡昏暗的客廳裡看錄影節目。我們不再到附近的大街閒逛，而是待在車裡或外觀千篇一律的商場裡消磨時間。

　　該書出版後幾年，臉書、MySpace、LinkedIn 和其他社群網站相繼出現，而這些地理位置不明的虛擬社群，使得面對面溝通所建立起來的社會關係變得更加薄弱。這些社群網站的流行，反映出人們急著想和網路上的「朋友」一起八卦和分享(甚至「過度分享」)個人生活點滴的衝動。每個人都迫不及待地推測，這些社群網站將如何徹底改變我們和他人的互動。

　　然而，現在這股新鮮感已經消退，我們預測人們會逐漸認識到，這些網站無法完整地替代朋友和鄰居的真實存在，或是現實的村落、鄉鎮，和城市所形成的社會、文化與政治網絡。坦白說，網路社群在你跌斷腿或需要幫忙時毫無用武之地，除非這個社群和真實的社區有密切的聯繫。

　　雖然人們有時將現代的大量市場行銷，視為破壞傳統村落或都會社區中社會關係的罪魁禍首，但正如（更大的善）(Greater Good)所言，行銷也能用來支持當地社區的發展。在霍華德． 舒玆(Howard Schultz)的想像裡，星巴克(Starbucks)是住宅和家庭，工作地和同事之外的第三個社交據點。在星巴克咖啡店裡，社區成員可以放鬆獨處或和朋友相聚。雖然美國的酒吧為男性提供了這樣的場所，但卻不像英國的鄰家小酒館不分性別，一視同仁。

　　舒玆還希望星巴克成為「街坊的陽台」，因此出售優質咖啡不過是星巴克行銷獨特社交經驗的環節之一，而在地化給人的全新體驗才是星巴克的真正賣點。雖然星巴克總部訂下店面設計和咖啡品質的標準，但各家分店都不盡相同。分店型態、設計和菜單選擇(尤其是食物的項目)都依當地市場的需要而做調整。舒玆強調，星巴克不是藉著五千家分店來接觸顧客，而是經由一家店和顧客有五千次接觸。

　　最成功的全球行銷商就像舒玆一樣，他們選擇明智的在地化。

　　當企業走向全國、跨越國界或走向全球，就要在更多地方服務更多顧客。但並非所有的顧客都有相同的需求或偏好，特別是來自不同文化背景的顧客，差異更明顯。因此，瞭解當地的風土人情就成了行銷商滿足消費者的重要課題。另外，當消費者能在兩個價格和品質相近的全球品牌中任擇其一時，會偏向選擇更關注當地社區的品牌。唯有尊重在地價值和在地風格，扎根於當地社區，全球品牌才能擴展優勢，贏得消費者更多的信賴。

　　喬爾． 科特金(Joel Kotkin)描述的（新本土主義）(new localism)激勵了百事可樂，因而在這些年投注許多時間和當地社區建立關係。（煥新方案）(Refresh Project)是百事可樂二○一○年行銷工作的重點，用意就是慶祝和贊助當地的各項活動。活動的方式是，消費者自行爭取各自社群網站的支援，在網站上為自己最得意的計畫徵求選票，以贏取百事可樂的獎金。當地的百事可樂瓶裝廠也積極參與這項活動，而他們的行__銷員在商場促銷陳列達到了次數更多、效果更佳的業績；這些競賽活動還得到當地媒體的宣傳。到了二○一○年十一月，共計投出四千六百萬張選票，超過三百件計畫得到贊助，百事可樂也因此打算在二○一一年將（煥新方案）推展到美國以外的市場。

　　我們的世界正處於彼此緊密聯繫的全球經濟，但這不表示我們都想成為世界公民。

　　說實在的，我們大部分的人都保有根植本土的觀念，珍視經常出入的街坊鄰里。前不久發生的經濟衰退，更讓我們感到有必要留在家鄉，重新和家人及街坊鄰居建立緊密、友好的關係。在二○○八年搬家的美國人要比一九六二年時來得少，部分原因是房市暴跌的影響，但經濟整體不穩定性確實讓人怯於做太大的變動。日子好過時，我們好像能征服全世界；日子不好過了，我們就習慣地轉向熟悉的臉孔和地方尋求保障。

　　為了瞭解今日的消費者，我們就必須先瞭解他們和當地的關係。

　　但我們並非主張跨國企業應該放棄全球行銷原則。全球品牌擁有巨大的品牌權益(brand equity)，而規模經濟效益也不容忽視。不過，全球品牌主打全球標準化產品的做法，很少會被尊為最佳行銷策略。比較常見的做法是，全球品牌將品牌定位標準化，但將產品配方在地化。

　　比如高露潔棕欖公司(Colgate-Palmolive)調整牙膏的口味和口感，以適應各地的偏好，像是在中國推出鹽味和茶味兩種牙膏，在印度則用牙粉取代牙膏。高露潔在行銷策略上的調整是有效的