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前言  會轉彎、懂放棄、能變形

第一章  你的「原計畫」能引出B計畫嗎？
「如果失敗」，計畫會成功∕「答案造成的問題」的解答∕從答案設計問題，自己搶答賺大錢∕有了技術再來想營運模式，也行∕「原計畫」必須進化成B計畫

第二章 想出一個問題，造就一個偉大事業
成功與否，只需看一個指標∕解決問題，從想清楚這個問題開始∕連問五次「為什麼」，再來做假設∕問題想清楚了，獲利模式就出來了∕「有問題」原則：把問題分出層次∕問題很多？別被特徵飄移毀了∕初衷假設，你得不斷回頭驗證

第三章 出手前，清點你的資源
聽到「有麻煩了」，你的反應是？∕原計畫不能用？放棄時不可猶豫∕臨時催生B計畫？下次別這樣∕任務失敗，卻被說成功∕清點現有資源，戰術左右策略∕想一個問題，但解決方法不能只想一種∕B計畫也可以是平行計畫

第四章 從你佔優勢的小地方開始競爭
將戰場轉移到你佔優勢的地方∕游擊行銷，在自己選的地盤上贏∕根據你握有的資源找區隔∕別一開始就讓對手擔心∕何時防守？何時攻擊？你得這麼判斷∕選定戰場後的下一步……

第五章 同步思考：只聚焦於跟目標有關的細節
原來的獲利模式失靈時，別什麼都想做∕什麼都想試，就什麼都不是∕老闆由上往下思考，往往忽略細節∕先握有領先技術，再看看能用在哪？∕同步思考：想著目標、清點資源∕測試的時候，你就知道該不該放棄∕沒有誰先誰後，而是同步想到∕目標可由上往下，解答最好由下往上∕你的戰術有附說明書嗎？

第六章  你能只看一個指標就全盤掌握嗎？
如何在營運一片大好時看出前景堪憂？∕只觀察一個指標，便知情況好壞∕戰術不能提升主要指標，就得拋棄∕你有替計畫編製儀表板嗎？

第七章  「完美」的企畫，必須這麼寫
好企畫案該怎麼寫？∕範例：香氛燭光公司網路行銷蠟燭計畫∕重點在「做計畫」，不是做出來的「計畫」

第八章  原計畫設想周詳，才會靠B計畫成功
越科學的預測、越不可相信∕反向推理用來野外求生，別用來預測∕往事會造成後視偏差，別用來預測∕人為什麼記不住教訓？又是後視偏差∕設想周全了照計畫執行？必敗∕混沌：最精確的預測只準確一次∕預測要準確，只有多預測∕多設想幾種情境，你會篤定∕破釜沈舟的決定，只會害你沒退路∕邊設想情境邊規劃，讓你有把握

第九章  學會轉彎、懂得放棄，才得以成功
你該堅持的是決心，不是計畫或目標∕既要有機應變，也得目的應變∕放棄失敗的，才有力氣強化成功∕吸引力法則對一半，行不通的得放棄∕往上爬的假象：只看獲利，忘了主要指標∕只想賺錢的念頭，快快放棄∕過時的成功要放棄，才會再進化∕計畫時要懷疑，行動時別懷疑

第十章  用你訂的指標，幫你自己成功
如有利於「指標」，雖千萬人吾往矣∕戰術優先，其餘皆為紙上談兵∕用指標判斷你的戰術效果∕請一再測試指標，做到最好∕判讀指標的技術，不可嫌煩∕學會判斷因果與關聯∕從相關係數推測關聯性∕用關聯性來推論因果，要小心∕過於肯定時，指標也無法警告你∕你得學會證明自己錯

第十一章  兩種變形，用B計畫幫你進化
找到你的獲利「好概念」了嗎？∕沃爾瑪所有戰術，只根據一個「好概念」∕戰術進化兼變形，一個策略賺五十年∕別在不該轉彎時轉彎∕戰術越用越沒效：非進化不可∕戰術進化：比模仿者早一步就夠∕策略進化：握有解決方案，再來想問題∕兩家截然不同的百年企業，源自一個想法∕B計畫的終極形式

第十二章  堅持，與放下自我的能力
知識的幻覺，害你資料越多越迷糊∕越是很多專家說，越值得懷疑∕頂尖行銷高手也被知識蒙蔽∕可口可樂如何誤導了自己∕經驗、專家、資料都不能全信，那該信誰？∕你應該「既……又……」∕應變管理，這麼做就對了

結語  像水一樣吧，我的朋友

前言

會轉彎、懂放棄、能變形

　　幾年前，我為了宣傳《借用創意，你最快出人頭地》（Borrowing Brilliance，大是文化出版）而走訪全美各地。在巡迴宣傳的過程中，我拜訪了幾百位企業經理人，並受邀到Google、波音公司（Boeing）、美國清潔用品製造商高樂氏（Clorox）、奇異電器（General Electronics）、微軟（Microsoft），和位於美國加州的美國海軍研究院（U.S. Naval Postgraduate School）等公司參觀。我和很多有趣的人談過有意思的話。

　　在這些談話中，我不斷重複聽到：「我們有許多很好的創意，卻沒有足夠的時間來執行。」我的直覺告訴我，這就是我下一本書的題材。我必須找出原因。我的演說事業帶來了顧問業務，在執行顧問服務的過程中，我意識到大部分企業的策略規劃流程出了一些嚴重的問題，而且顯然在很多不同的地方都是如此。

　　在接下來的幾年裡，我研究策略性思考。我讀了《孫子兵法》和普魯士將軍克勞塞維茨（Carl von Clausewitz）的《戰爭論》（On War）。我拜訪了美國軍事指揮學院（U.S. Army Command and General Staff College）。在五角大廈裡，我和幾位軍事理論家交談，進而了解他們對策略與戰術的想法。另外，我還讀了哈佛大學教授波特（Michael Porter）的管理學巨作《競爭優勢》（Competitive Advantage）。我訪談了數十位《財富》五百大企業的經理人與數十位創業家。我持續觀察祖克柏，並看著臉書如何發展並成為一種全球現象。

　　同時，我也回頭看歷史書籍並檢視阿波羅太空計畫的非凡成果，這個計畫的初衷是讓人類初次踏上月球，我思考美國太空總署如何打造這個當時被許多人視為策略性失敗的太空載人計畫。到底是出了什麼問題呢？我曾經是一位太空科學家，並在國際太空站工作過。當然，我也回想到自己那段不怎麼戲劇性的創業成敗歷程，還有近年來我熱愛的攀岩與登山活動，這些都為我提供了極具參考價值的思考觀點。

　　透過這些研究，我找出了目前被廣泛採用的策略規劃方法，為什麼會出現瑕疵？有兩個主要原因。第一，領導者與企業會採用由上往下的方法來制定與執行策略；而且，他們很少會考慮到戰術面的問題。因此，企業計畫通常都敗在戰術層次上。第二個原因是：他們沒有提出一個在實際執行時可因應調整的機制。取而代之的是，各部門經理會盲目、嚴格地遵守企業指派給他們的計畫，即便在實際執行戰術出現問題時也不例外。為什麼會這樣呢？我不禁深思。後來我發現答案就在策略規劃的歷史與窠臼中。

　　策略發展的概念，最早是於一九六○年代由錢德勒（Alfred Chandler）在《策略與結構》（Strategy and Structure）一書中提出。錢德勒將策略定義為一系列的長短期目標、達成這些目標必須採取的行動方案，以及執行此方案所需的資源。在錢德勒的基礎上，其他人開始建立相關理論，最引人注意的就是管理學大師杜拉克（Peter Drucker）提出的目標管理（Management by objective），這個觀念在一九七○與八○年代被廣為認同，直到今天仍廣為採用。到一九八○年代後期及一九九○年代時，波特以其著作成為引領思潮的管理學家。他提出驅動策略的五種力量，並提出整體策略的概念，進一步擴大了由上往下的管理思維。

　　這些都是好東西，而且直到這個世界的變動腳步沒那麼快之前，它們都能運作得很好。當事物的節奏緩慢時，由上往下的管理流程是可行的，因為領導者可以對計畫進行年度調整；但是，當變動的腳步加快時，這種模式就行不通了。在這種情況下，企業不是沒有做出調整，就是即便做出調整，也沒有思考該如何和公司的策略相配合。因此，由上而下制定策略的企業最終只會出現一個過時無用的、或是缺乏一致性的營運模式。臉書的發展之所以如此成功，大部分要歸功於祖克柏本身既是執行長，也是採取戰術調整的人。賈伯斯之於蘋果電腦也是如此、比爾．蓋茲在微軟裡也扮演這樣的角色。

　　因此，這個問題的解決之道就是採用一種新的企業管理模式，我稱為「應變管理」。有些企業領導者，包括祖克柏與賈伯斯等，已經採取這種新的管理模式。我建議所有經理人都應該開始導入新的管理原則，並發展出可讓企業具備應變能力的流程。如果當今企業所面對的問題是改變，那麼應變就是解答。這也是本書探討的主題，教你如何從A計畫進展到B計畫。

　　不過我先要強調，具備應變性，不是說有一個架構良好的原始計畫不重要。有一個對的A計畫仍至關重要，因為適當的A計畫，能成為後續演進成長的種子。