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推薦序
理念是成功的關鍵力量　周俊吉
價值取勝：開創不確定時代的關鍵　童至祥
由內而外　莫忘初心　陳惠雯

前言
為什麼要從「為什麼」開始？

第一部　不探究「為什麼」的世界
第一章　「假設」的謬誤
第二章　胡蘿蔔和棍子

第二部　另一種選擇
第三章　黃金圈
第四章　並非個人意見，純屬生物本能
第五章　知道，更要努力做到

第三部　領導的本事
第六章　信任是成功的基石
第七章　如何引爆趨勢？

第四部　激勵群眾的力量
第八章　掌握怎麼做的技巧
第九章　用清楚的做什麼與混亂市場溝通
第十章　說清楚，「聽」明白

第五部　成功是最大的挑戰
第十一章　當為什麼模糊不清
第十二章　小心岔路

第六部　發現為什麼
第十三章　為什麼的起源
第十四章　新的競爭

推薦序1

理念是成功的關鍵力量　周俊吉

　　「先問，為什麼？」一書提出「黃金圈」的概念，強調從核心價值的「為什麼」開始，由內而外以「怎麼做」和「做什麼」貫穿，進而產生獨特的價值，邁向真正的成功。書中列舉了許多世界知名的成功企業及人物來闡述這個道理，以導引讀者投入書中的情境，深入思考自己的事業或人生所面對的課題。對所有讀者而言，這是一本傳遞正確觀念的好書。

　　回想三十一年前我創立信義房屋時，先反覆思索寫下了「立業宗旨」，其中明白揭示這家公司的存在意義與價值，爾後才逐步發展出各種管理方法，繼而建構了整體的經營理念體系。簡言之，信義的經營理念包括了「為何經營」及「如何經營」二大部分，其中立業宗旨及經營使命告訴我們「為何經營」，闡述我們應善盡對顧客、同仁、股東、社會及環境等五大利害關係人的責任；管理方法則告訴我們「如何經營」，如何用適當方法來達成企業的使命與願景。尤其重要的是，「為何經營」指導了「如何經營」的發展，二者一以貫之的結合就會產生巨大的力量，創造最大的價值。檢視信義房屋的發展和運作模式，恰與本書提出之觀念不謀而合，有識者似乎所見略同。

　　誠如書中所提出的各種案例類型，其中觀念亦可運用於企業經營以外的事務。以商學院的管理教育為例，台灣的企管教育源於西方，多強調培養學生know-how的能力，較少關注know-why的思維訓練，因此當學生進入社會後，常因不了解企業存在的基本意義與價值，而做出傷害所服務的企業甚或影響整體社會的事情。有鑑於此，個人自二○○四年起即開始推動「企業倫理教育」在校園紮根的計劃，期望透過這樣的計劃讓學生更深入地了解企業存在的根本價值，強化思辨能力的培養，而非僅專注於技能的汲取，否則如「華爾街金融風暴」的事件仍會層出不窮。

　　本書提供我們面對各種情境不斷思辨的旅程，順著這樣的思路去想，也了解到不管是企業或個人，既可以為善也可以為惡，關鍵在於要經營怎樣的企業、做怎樣的人。所以，我也願意在此疾呼：「正確的理念，才是成功的關鍵力量！」

（本文作者為信義房屋董事長）

推薦序2

價值取勝：開創不確定時代的關鍵　童至祥

　　歐債危機遲遲未解、全球經濟前景不明，在這個幾經風暴後的時間點，閱讀《先問，為什麼？》這本書，特別有一些感觸，相信對許多企業界的朋友來說，當能從篇章列舉許多故事之中，對應回顧本身經營決策與執行過程的得失。

　　中國人常常說慎始敬終，日本人喜歡說不忘初心，傳統東方文化尊重事物源起的概念，沒想到卻與本書作者以西方世界商業為本，由此貫穿全書的「先問，為什麼？」主題相互呼應，或許可以做為另一個閱讀本書時對應的趣味。

　　現今的社會，拜科技及全球化之賜，全球經濟體相互影響，面對未來，變化速度將越來越快，而不確定性也越來越高，這對任何組織、企業及個人都是挑戰，也是壓力。本書作者提出一切要從「為什麼」開始，再以「怎麼做」和「做什麼」來貫穿，就像一個企業要先有願景來闡釋為什麼，也就是企業存在的價值，再訂定策略決定做什麼，再加上執行力決定怎麼做！這三個元素是要由內而外彼此連結並貫穿的。再說到個人也是一樣，如果每個人能想清楚自己的人生價值，就容易對自己要做的事產生激情及使命感，不畏艱難，朝著標竿行進。而一個領導者如能領悟到這點，便能幫助同事發掘人生意義，並能將組織的價值與個人價值連結，那將是一個無與倫比的動能！

　　我在職場多年，管理工作上遇到的最大挑戰永遠是人，尤其現在任職的特力集團多年專注在「家」的產業經營，致力為每個家庭提供優質商品與貼心服務，這是我們創業的「初衷」，也是我們必須維繫的價值所在。如何能持續激發團隊以熱情、當責的態度，來提供價值服務客人，尤其是我們的志業。在這個時刻閱讀這本好書，使我受益良多，所以我也很高興推薦這本書，給希望啟發別人或願意被啟發的讀者！

（本文作者為特力集團執行長）

推薦序3

由內而外 莫忘初心　陳惠雯

　　這本書深具啟發性，作者西奈克提出一個很重要的「黃金圈」概念，由內而外從核心理念「為什麼（Why）」開始談起，接著才是「怎麼做（How）」和「做什麼（What）」，從而創造企業與眾不同的價值。黃金圈讓我們可以從不同的角度來思考，為什麼某些企業與領導人，能夠擁有不尋常的影響力，不斷成功創新，而且歷久不衰。若一個企業只知道自己在「做什麼」，卻不清楚「為什麼」而做，就很難成為一流企業，只能淪為追隨者。而真正有影響力的企業，清楚知道「為什麼」而做，才能夠經歷歲月的洗鍊，在暴風雨中生存下來，成為屹立不搖的企業。

　　這個觀念不僅適用於經營一個企業、開發一項商品，更是啟發和激勵別人的重要關鍵。我們常常看到一些優秀的領導人，他們善於感動別人，使人願意發自內心跟隨他，進而創造出一種強大的動能。這一切都必須由內而外，從「為什麼」開始，也就是我們常說的：莫忘初心。尤其是當你遇到困難的時候，或是想要放棄的時候，想想當初你為什麼要做這份工作？你的目的和使命是什麼？或許，你就能重新找回對這件事情的熱情。

　　安麗公司之所以能歷經時代考驗，創造永續價值，正因為安麗清楚「為什麼」，而不只專注於「做什麼」和「怎麼做」。安麗事業不只是販賣商品，更強調帶給人「希望與夢想」，提供一個公平的創業平台，讓每個人都能擁有成功的機會，啟發人們勇於做自己的主人、實現自己的夢想。這就是安麗的「為什麼」，也是安麗事業的願景──幫助人們過更好的生活。

　　我鼓勵每個人經常問自己：「為什麼？」──為什麼你會做現在所做的事？你的目的是什麼？你做的事，會帶給別人什麼樣的不同？相信不論是個人或企業，一定都能獲得更大的成就！

（本文作者為台灣安麗公司總經理）

前言

為什麼要從「為什麼」開始？

　　本書所要討論的，是一種自然形成的思維、行為及溝通模式，這種模式讓某些領導人擁有強烈的感召力，能夠啟發、鼓舞身旁的人。這些「天生的領導者」或許生來就擁有啟發別人的能力，但這種能力絕非他們的專利，每個人都可以學習。只要願意下點功夫，每位領導者、每個組織，都可以學會如何啟發別人（包括組織內外的人），幫助別人發揮潛能、實現願景。換言之，每個人都能學會領導。

　　本書的目的，並不是要為行不通的事情提出解答；相反地，我希望藉由本書來幫助大家，將焦點放在那些真正行得通的事情上。我無意否定其他人所提出的意見，只要是基於合理的事實，任何建議都有令人信服的價值。但如果一開始，我們就問錯問題、不了解事情的真正原因，那麼即使得到的答案正確，我們還是有可能會走錯方向。遲早，事情的真相會一一浮現。

　　接下來，各位會看到三則有關於個人與組織的故事，這些故事的主人翁天生就精通這套模式，生來就知道要從「為什麼」開始。

　　展翅飛翔的人類

　　這件事的目標非常遠大，對人類的影響十分深遠，各方專家急於貢獻心力，群眾密切注意，資金業已準備充足，幾乎擁有成功的一切要素。美國天文物理學家塞繆爾．皮爾龐特．蘭利（Samuel Pierpont Langley）是二十世紀初，最有可能成為第一位飛上天空的人類。聲譽崇隆的蘭利，是史密森尼博物館（Smithsonian Institution）的資深官員，也是位數學教授，曾任職於哈佛大學。他的朋友不乏政商名流、有權有勢之人，包括鋼鐵大王卡內基、貝爾電話公司創辦人貝爾等。美國陸軍部（War Department）撥款五萬美元給蘭利做為研發經費，這在當時可是一筆巨款，他網羅了當代最優秀的人才，組成一支最聰明、最專業，不折不扣的夢幻團隊。蘭利的團隊使用最先進的材料，媒體和全國群眾密切關注他的動態，想知道他們何時能達到目標。蘭利擁有最優秀的團隊，資源不虞匱乏，成功指日可待。是嗎？

　　幾百英里外，韋爾伯．萊特（Wilbur Wright）與奧維爾．萊特（Orville Wright）兩兄弟正埋首研發自己的飛機。他們對飛行強烈熱愛，激發俄亥俄州戴頓市（Dayton, Ohio）的家鄉父老，自發性組成一支熱情、死忠的後援隊。這對兄弟並未獲得政府和民間的資助，也不認識什麼顯赫的人脈，團隊中沒有人上過大學，就連萊特兄弟也是。但這支團隊在簡陋的腳踏車店裡讓美夢成真，一九○三年十二月十七日，一小群人見證了歷史性的一刻，人類首次架駛飛機，飛上天空。

　　為什麼萊特兄弟得以成功，而裝備精良、資源充沛、教育程度高出許多的蘭利團隊卻功虧一簣？

　　這件事無關運氣。萊特兄弟和蘭利都擁有極高的熱情和工作倫理，也都擁有敏銳的科學頭腦。他們追求的目標幾乎一模一樣，但為何只有萊特兄弟得以感召身邊的人，成功領導團隊發展出徹底改變世界的科技？因為萊特兄弟是從「為什麼」開始的。

　　小市民也能打敗大企業

　　一九六五年，加州大學柏克萊分校（University of California, Berkeley）的學生率先公開焚毀徵兵令，抗議美國投入越戰。北加州成為反政府、反主流意識的重要溫床，柏克萊和奧克蘭地區衝突、暴動的畫面躍上全球媒體版面，引發全美及歐洲一片聲援行動。直到一九七六年，美國自越南全面撤兵後的第三年，另一場完全不同的革命才正式上場。

　　他們的目標也是要改變世界，甚至挑戰一般人對世界運作的看法。這些年輕革命家並沒有扔石頭、掄起刀槍，誓死抵抗獨裁政府。相反地，他們決定「以子之矛，攻子之盾」，對這兩位蘋果電腦的創辦人沃茲尼克（Steve Wozniak）與賈伯斯（Steve Jobs）來說，他們的戰場在商界，選擇的武器則是個人電腦。

　　沃茲尼克打造蘋果一號時，個人電腦的革命才剛開始風起雲湧。電腦科技逐漸受到眾人矚目，但大家多將它視為一種商業工具，對市井小民來說，電腦不但過於複雜，價錢也非一般人能負擔。但不以賺錢為目的的沃茲尼克，對電腦懷抱著更神聖的目標，他認為，個人電腦能讓小人物也擁有大企業的能量。如果一般人都能擁有電腦，小人物將能獲得資源豐沛的大企業所擁有的能量。也就是說，個人電腦將改變世界的遊戲規則及運作方式。於是繼蘋果一號後，沃茲尼克又推出升級版的蘋果二號，讓一般人都買得起，也更易於使用。

　　不管願景有多偉大、創意有多優秀，產品沒人買，就等於一文不值。二十一歲的賈伯斯，是沃茲尼克當年的死黨，他知道該怎麼做。雖然賈伯斯早有兜售電子零件的經驗，但他絕不只是優秀的推銷員而已，他想要做出一番事業，而創立公司正是他的方法，蘋果成為他掀起革命的工具。

　　創業第一年、只有一項產品的蘋果，就創造了一百萬美元的輝煌業績。第二年，業績衝上一千萬美元；第四年，他們一口氣賣出價值一億美元的電腦。短短六年之內，蘋果已發展成市值數十億美元、擁有三千員工的大企業。

　　參與這場個人電腦革命的，絕不只賈伯斯和沃茲尼克兩人，這行也絕不只他們兩個天才；事實上，他們當時對企業經營根本懵懂無知。蘋果之所以崛起，並不是因為這兩位創辦人擁有成立快速成長企業的能力，也不是因為他們對個人電腦真有什麼獨特的過人見解，而是因為他們能一再複製成功的模式。和同業不同，蘋果一再成功挑戰電腦產業，將界線往外推，跨足小型消費性電子產業、音樂產業、手機產業，以及廣義的娛樂業。他們成功的原因很簡單：蘋果啟發人的熱情，從「為什麼」開始。

　　「我有一個夢想」

　　他並非完人，也有複雜的一面。他更非美國前期民權運動唯一受害者，比他更有魅力的演講者也所在多有，但金恩博士（Dr. Martin Luther King Jr.）有種天賦，知道如何感召別人。

　　金恩博士知道，民權運動要成功，要能創造真正長久的改變，單靠他和親密盟友的努力並不夠，光憑激勵人心的演說也不夠，要改變這個國家，他們需要感召成千上萬的民眾，朝著共同的願景奮鬥。一九六三年八月二十八日上午十一點，他們向華府發出訊息，表示時候已到，美國必須走上嶄新的道路。

　　這些民權運動的發起者，並未四處寄發邀請函，當時也沒有網站可以公告活動的時間和地點，但民眾如潮水般蜂擁而至。據統計，當天有二十五萬人準時聚集在美國首府，聽金恩博士發表演說，他所帶領的運動將永遠改變美國，他的演說至今仍被傳頌：「我有一個夢想！」

　　要讓那麼多不同膚色、不同種族的人，在同一時間自願聚在一起，絕對需要擁有非常特別的魅力。雖然大家都知道，美國必須進行重大改變，才能使每個人都享有基本的公民權利，但只有金恩博士成功號召整個國家進行變革，而且不只是為了某個少數族裔的權益，而是為了所有人的共同福祉。到底他有什麼與眾不同的魅力？同樣，金恩博士也是從問「為什麼」開始的。

　　更美好的社會和經濟體

　　有些人徒有領導人的名義，有些人則是真正的領袖。蘋果電腦只有全美六％、全球三％的市佔率，它絕不是家用電腦的第一品牌，但卻領導全球電腦產業，如今更主導眾多其他產業的發展。金恩博士的生命歷程並非獨一無二，他卻激發整個國家改變。在人類駕駛動力飛機的競賽中，萊特兄弟並非實力最堅強者，但他們卻帶領人類進入航空新紀元，徹底改變了這個世界。

　　這些人的目標與其他人並沒什麼不同，他們所創造出來的東西也很容易複製。然而，萊特兄弟、蘋果公司，以及金恩博士卻能夠領先群倫、脫穎而出。他們與眾不同，影響力無出其右者，他們都是同一群少數領袖，所做的事情非常特別，能夠啟迪人心、喚起熱情。

　　幾乎每個人或組織，都需要激勵別人採取行動。有些人希望說服別人進行購買，有些人需要別人的支持或選票；另外，有更多人設法激勵身旁的人更努力、用心工作，或是遵守某些規範等。刺激人採取行動這件事並不難，我們通常能借用一些外力來達成目的，常見的威脅利誘，就能讓人遂行所願。舉例來說，通用汽車就非常精於此道，刺激顧客購買他們的車子，因此稱霸全球汽車市場長達七十七年，賣出比其他車廠都多的車輛。但雖然他們是市場領導品牌，卻從未真正領導過汽車產業。

　　偉大的領導人能激發他人熱情，進而積極採取行動。這種領導人能讓人產生使命感或歸屬感，超脫利益思考，感召許多追隨者。而大家之所以願意追隨他們，並不是因為受到操縱或迫害，而是因為受到激勵。對這些追隨者來說，他們採取行動的動機，完全出自內心。他們願意多掏一點錢、忍受更多不便，甚至遭受個人苦痛，因為他們打從內心受到感召。能啟發別人的領導者，都擁有一批死忠粉絲──支持者、選民、顧客或員工等都是──這些人之所以願意以「大我」為重，並不是因為他們別無選擇，而是因為心悅誠服，甘心樂意這麼做。

　　天生善於感召的組織及領導人為數不多，但樣貌多元。他們藏身於公私部門及各行各業，有些直接面對消費者，有些面對企業客戶。無論在哪個領域，他們在各自的行業都擁有超乎尋常的影響力。他們擁有最忠誠的顧客、最忠心的員工，獲利和創新的能力通常遠勝於同業；更重要的是，他們都能長久保持這些優勢。在這些領導人或組織當中，許多人改變了整個產業，有的甚至改變了全世界。

　　萊特兄弟、蘋果公司和金恩博士，只是三個重要的例子。哈雷機車、迪士尼和西南航空，則是另外三個例子。甘迺迪和雷根總統，也同樣深具感召力。無論在那個領域發光發熱，他們都有一項共通點，那就是無論規模大小、行業為何，這些深具感召力的領袖或企業，幾乎擁有一樣的思維、行為及溝通模式。

　　而這種模式剛好與一般人完全相反，如果我們都能學會這種模式，我好奇這世界將出現什麼樣的面貌？我深深期待，有天這種能激勵熱情、啟發行動的能力，不再只是少數幾個天縱英明者的專利，而是多數人可擁有的能力。研究顯示，八成的美國人，並未擁有自己理想中的工作。如果更多人都知道如何建立激勵型的組織，我們就能反轉這個比例，擁有一個超過八成人口都熱愛自己工作的世界。

　　熱愛工作的人，擁有較高的生產力及創新能力。他們會帶著比較愉快的心情回家，因此家庭也會比較幸福；同時，他們對待同事、客戶及顧客的態度會更好。受到激勵而熱情洋溢的員工，能創造出更強大的企業和經濟體，這就是我寫這本書的原因，我希望能啟發更多人去做讓他們深受鼓舞、發揮熱情的事，好讓大家一起創造出植基於信任與忠誠度的企業、經濟體和世界。本書不是要告訴大家要「做什麼」或「怎麼做」，而是要幫助大家探索行動背後的原由，找出最深層的動機。

　　如果你樂於接納新事物，希望成功能持久，也相信自己的成功需要別人的幫助，我向你提出一個挑戰──從今天起，做任何事情之前，請先問自己「為什麼」。